14.01.2020      27      0
 

Оценка компетенции сотрудника организации


Понятие и виды компетентности сотрудников

Компетентность – качество, которое работодатель ждет от своих сотрудников, когда ищет кандидата на свободную вакансию, отправляет подчиненного на обучение или делегирует ему рутинную задачу. Что мы вкладываем в понятие компетентности, чем она отличается от профессионализма или высокой квалификации работника?

Базируется компетентность на профессиональных и интеллектуальных качествах личности. Именно эта база – квалификационная характеристика работника – позволяет превращать внутренний ресурс в продукт компании.

Образец опросника для оценки эффективности сотрудника

Еще более точно можно определить, что в основе компетентности лежит модель, включающая четыре составляющие:

  • профессиональные знания;
  • навыки, умения, опыт и готовность их использовать;
  • интеллектуально-творческий потенциал;
  • эмоционально-нравственные качества, эмоциональный интеллект (способность к самодисциплине и саморазвитию, стрессоустойчивость, позитивное мировоззрение).

Производительность и развитие предприятия напрямую зависят от компетенции его сотрудников.

Коллектив – это сложная система, в которой каждый работник имеет свой индивидуальный психологический склад, опыт работы и знания в определенной сфере деятельности. Совокупная компетенция штата определяет то, насколько успешным будет бизнес.

Тест на определение типа мотивации сотрудников

  1. Специальная – владение необходимым объемом знаний, профессиональных навыков и умений, которые помогают справляться с должностными обязанностями на необходимом уровне.
  2. Социальная – умение сотрудника выстраивать взаимоотношения внутри коллектива, соблюдать корпоративную этику, нести ответственность за результаты своей деятельности.
  3. Индивидуальная – способность самостоятельно организовать свою повседневную работу, а также стремление к личностному росту.

Чтобы убедиться в должном уровне компетентности своих подчиненных, руководителю важно регулярно проводить оценку их навыков и профессиональных умений.

Уровни управленческих компетенций

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

оценка персонала

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей.

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их. 

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство. Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой. 

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя. Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей. Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями.

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике.

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды. Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений. Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе.

Как на собеседовании понять, что перед вами хороший управленец? Давайте рассмотрим каждый уровень, отражающий степень управленческой компетенции у кандидата.

Уровень Опыт Владение знаниями
Нулевой уровень  Без знаний и опыта Кандидат не владеет никакими структурированными знаниями.
Первый уровень Знания Кандидат в теории имеет общее представление о компетенциях / функциях руководителя.
Второй уровень  Базовый опыт  Соискатель умеет использовать компетенцию на практике в несложных задачах.
Третий уровень Большой опыт Кандидат имеет опыт использования компетенций на практике в крупных или сложных проектах. 
Четвертый уровень Навык Кандидат постоянно использует компетенцию для всех проектов (и простых, и сложных). Он развивал и обучал других сотрудников. 
Пятый уровень Развитие Соискатель выстраивал и развивал компетенцию в компании и достиг положительных результатов.
Предлагаем ознакомиться:  Обмен квартиры на квартиру между городами России в 2020 году: порядок и особенности процедуры

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

20 утверждений Никогда Редко Иногда Часто Всегда
1 Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать. 1 2 3 4 5
2 Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании. 5 4 3 2 1
3 Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов. 1 2 3 4 5
4 Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию. 1 2 3 4 5
5 Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений. 5 4 3 2 1
6 Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно. 5 4 3 2 1
7 Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером. 5 4 3 2 1
8 Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении. 1 2 3 4 5
9 В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу. 1 2 3 4 5
10 Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места. 1 2 3 4 5
11 Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям. 1 2 3 4 5
12 Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде. 5 4 3 2 1
13 Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника. 1 2 3 4 5
14 Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока. 1 2 3 4 5
15 При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития. 1 2 3 4 5
16 Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации. 1 2 3 4 5
17 Если я формирую команду, то выбираю людей схожих по личности, возрасту, сроку работы в компании, и другим характеристикам. 5 4 3 2 1
18 Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно. 5 4 3 2 1
19 Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу. 1 2 3 4 5
20 Я информирую членов команды о том, что происходит в организации. 1 2 3 4 5

Обучение сотрудников для повышения их компетентности

После проведения процедуры оценки компетентности сотрудников руководителю становится ясно, кому из подчиненных не хватает профессиональных навыков, опыта или дополнительных знаний. Работодатель, заинтересованный в эффективной работе своего коллектива, обычно составляет план и разрабатывает методику повышения уровня компетентности сотрудников.

Вот наиболее распространенные методы:

  1. Обучение на рабочем месте на опыте других коллег без отрыва от основной деятельности.
  2. Поручение работнику задач, нетипичных для его круга должностных обязанностей, передача проектов, которые нацелены на профессиональное развитие и повышение уровня компетентности.
  3. Участие работника в тренингах, семинарах, деловых играх, чтение специальной литературы.
  4. Получение дополнительного образования сотрудником, курсы МВА, курсы повышения квалификации.

Именно в практической деятельности работник может приобрести необходимые знания и навыки. Теоретическая база крайне важна, но как только сотрудники становятся более опытными в рамках своих должностных обязанностей, рождается компетентность персонала.

Мнение эксперта

Оценивая персонал, опирайтесь на факты

Александр Пасекунов, генеральный директор компании Wilson Learning Russia, Москва

В большинстве компаний аттестации проходят два раза в год. До этой процедуры генеральному директору следует контролировать деятельность сотрудников (речь идет о ближайшем уровне подчинения), при этом надо фиксировать не только отрицательные, но и положительные моменты.

Хочу обратить внимание на распространенную ошибку. Многие управленцы смешивают наблюдения с умозаключениями. Сравните: «Иван, ты был недостаточно креативен» и «Иван, за истекший период твой отдел не внес ни одного предложения». Совершенно очевидно, что первое — умозаключение, а второе — факт. Я призываю Вас собирать именно факты. Умозаключения ничего не дают, кроме почвы для возникновения конфликтной ситуации.

Чтобы сама аттестация прошла в конструктивной форме и стимулировала к дальнейшей работе, необходимо соблюсти определенные правила:

  1. Сформулируйте цель встречи.
  2. Никогда не начинайте анализировать деятельность подчиненного сами, поскольку главная задача аттестации — научить подчиненного объективно оценивать свою работу и искать конструктивные решения.
  3. Чтобы избежать конфронтации (она возникает, когда руководитель сообщает о неудовлетворительной оценке работы подчиненного), всегда начинайте с собранных вами фактов. Затем задайте вопрос, как сотрудник оценивает свою работу.
  4. Сообщая о результате аттестации, опирайтесь на четкие, ранее сформулированные критерии оценки. Не просто «Я считаю, что это неудовлетворительно», а «На основе обсужденной информации мы заключаем, что данная работа подпадает под категорию «Б» и мы ее можем оценить только неудовлетворительно».
Предлагаем ознакомиться:  Какие документы нужны для оценки квартиры (список документов для оценки квартир)

Итак, работодатель проанализировал проблемные места в рабочем процессе и оценил уровень компетентности сотрудников. Теперь он может определить, кого из работников учить и чему, кого отправить на повышение квалификации, чтобы эти затраты действительно пошли на пользу компании.

Советы руководителю, прежде чем он определится, кого из сотрудников направлять на обучение:

  1. Опросите самих работников, чего они хотят, каких знаний им не хватает для продвижения в карьере, готовы ли они повышать компетентность. Важно выслушать аргументы каждого работника и увидеть заинтересованность в личном развитии, желание быть полезным для компании, иначе дальнейшая работа будет затруднительной.
  2. Выявите проблемные места в работе. Возможно в коллективе есть сотрудники, которые систематически ошибаются при выполнении поручений. Если это происходит из-за некоторого недостатка профессиональных знаний, но работник заинтересован в дальнейшем продвижении внутри компании, есть смысл отправить его на обучение.
  3. Запланируйте обучение сотрудников, повышение их квалификации заранее (например, на год вперед). Так вы будете знать, кого из работников, когда и чему направлять учиться. Благодаря такому плану и четко выстроенной системе обучения сотрудников работодателю легче поддерживать стабильно высокий уровень компетентности своих подчиненных.

Высокая профессиональная компетентность сотрудника – это не только хорошее образование и профессионализм. В понятие компетентности входят и практические навыки, и опыт, и приобретенные умения, и личностные качества работника. Компетентность можно определить как наличие у сотрудника определенных качеств, которые ведут к результативной и эффективной работе в компании.

Оценивая персонал, опирайтесь на факты

Александр Пасекунов, генеральный директор компании Wilson Learning Russia, Москва

В большинстве компаний аттестации проходят два раза в год. До этой процедуры генеральному директору следует контролировать деятельность сотрудников (речь идет о ближайшем уровне подчинения), при этом надо фиксировать не только отрицательные, но и положительные моменты.

Хочу обратить внимание на распространенную ошибку. Многие управленцы смешивают наблюдения с умозаключениями. Сравните: «Иван, ты был недостаточно креативен» и «Иван, за истекший период твой отдел не внес ни одного предложения». Совершенно очевидно, что первое — умозаключение, а второе — факт. Я призываю Вас собирать именно факты. Умозаключения ничего не дают, кроме почвы для возникновения конфликтной ситуации.

Чтобы сама аттестация прошла в конструктивной форме и стимулировала к дальнейшей работе, необходимо соблюсти определенные правила:

  1. Сформулируйте цель встречи.
  2. Никогда не начинайте анализировать деятельность подчиненного сами, поскольку главная задача аттестации — научить подчиненного объективно оценивать свою работу и искать конструктивные решения.
  3. Чтобы избежать конфронтации (она возникает, когда руководитель сообщает о неудовлетворительной оценке работы подчиненного), всегда начинайте с собранных вами фактов. Затем задайте вопрос, как сотрудник оценивает свою работу.
  4. Сообщая о результате аттестации, опирайтесь на четкие, ранее сформулированные критерии оценки. Не просто «Я считаю, что это неудовлетворительно», а «На основе обсужденной информации мы заключаем, что данная работа подпадает под категорию «Б» и мы ее можем оценить только неудовлетворительно».

Определений понятия «компетенции» великое множество. Для целей данной статьи, дадим следующее определение: «Компетенция – это совокупность знаний, навыков, личностных особенностей и моделей поведения, необходимые для успешной деятельности на определенной позиции».

На что важно обратить внимание?

  1. Содержание компетенций может быть разным, а значит, потребует определенных методов оценки.
  2. Наличие у сотрудника компетенций, с высокими высоким уровнем развития, должно вести к успешной реализации его рабочих обязанностей.Но при этом мы должны делать поправку на мотивационный профиль оцениваемого. То есть высокий уровень развития компетенций на самом деле может быть выявлен и у средненького по эффективности работника, поскольку, например, в текущем периоде времени он не мотивирован делать свою работу на высоком уровне. Причинами низкой мотивации могут быть абсолютно разные факторы.
  3. Компетентностный подход в оценке и обучении широко распространен сейчас, так как именно компетенции позволяют сотруднику осваивать новые задачи. В современном мире уже нельзя полагаться на опыт, так как он довольно быстро устаревает, в силу динамичности изменений во всех сферах.
Предлагаем ознакомиться:  Альбом на память увольняющемуся сотруднику

Методы оценки

Итак, в зависимости от содержания компетенций подбирают методы оценки.

Интервью

Часто можно услышать о таком методе, как интервью по компетенциям. Этот метод используют многие, так как он требует небольших трудозатрат. Суть его заключается в том, что составляются вопросы, которые позволяют оценить компетенции.И в ходе интервью они задаются сотруднику. Ограничение метода в том, что, по сути, приходится полагаться на самоотчет человека, то есть всю информацию и все данные мы получаем со слов сотрудника, который часто заинтересован в создании наилучшего образа о своем поведении. Конечно, существуют техники, минимизирующие возможность получения искаженной информации (например, STAR). Но в итоге ситуация сводится к двум факторам: насколько искусно проводится интервью, и насколько подготовленным к такому виду интервью был оцениваемый.

Наблюдение

Если речь идёт о поведенческих моделях, то лучше всего подходят следующие инструменты:

  • «360 градусов» — оценка поведенческих индикаторов посредством заполнения опросников самим сотрудником, его руководителем, коллегами, подчиненными, а также клиентами (внутренними или внешними). То, есть по сути, окружающие выставляют оценку другим на основе своих наблюдений за человеком в рабочих ситуациях.
  • Наблюдение – именно этот метод используется менеджерами для годовой оценки своих сотрудников. Внешний консультанты или клиенты, данный метод реализуют через инструменты, известные под названием: «таинственный покупатель» или «контрольная закупка».

Тестирование

Диагностика профессиональных знаний чаще всего происходит с помощью тестовых методик. Во многих компаниях существует целые библиотеки тестов для разных должностей и по разным направлениям, например, тесты на знание продуктов.

Существует разновидность тестов под названием кейс-тесты. Это задания в виде тестов, которые включают описание ситуации, не имеющий одного правильного ответа, в отличие от тестов знаний. Кейс-тесты предполагают, что ответы выбираются сотрудником или кандидатом в зависимости от того, каких ценностей, установок, способов мышления он придерживается.

Например, в авиакомпании Easyjet для отбора используют такого рода вопросы.

Представьте, что вы работаете на рейсе в Гамбург и начали подготовку к рейсу из Гамбурга домой. В это время Менеджер говорит вам, что с самолетом есть технические проблемы, которые задержат вылет на пять часов. Для вас это означает, что рушатся ваши планы провести вечер на день рождении у друзей. Что вы будете чувствовать?

  • Я понимаю причины, но при этом буду фрустрирован, напряжен данной ситуацией.
  • Я приму все меры, чтобы помочь улучшить ситуацию.
  • Я приму данную ситуацию как то, что иногда подобное случается.

Мы видим, что в приведенном выше примере фактически нет правильного ответа, ибо все реакции довольно естественны, но в зависимости от того, как человек отвечает на несколько подобных вопросов, складывается определенная характеристика о нём, и если мы не знаем, какой ответ условно правильный для авиакомпании, то заведомо правильных ответов для кейс-тестов у нас нет.

Если нужно оценить личностные особенности, то используются психологическое тестирование. Довольно часто используют личностные опросники и делают на основе их выводы о поведенческих компетенциях персонала. Так как поведение отчасти может формироваться в зависимости от того, какие личностные особенности есть у человека. Например, если был выявлен высокий творческий потенциал, то сотрудник может создавать новые идеи, предлагать нестандартные решения проблем.

Ассессмент центр

Данный инструмент позволяет оценить большой спектр компетенций, так как в ходе ассессмент центра происходит моделирование реальной рабочей деятельности человека. Что приводит к проявлению его реальных знаний, навыков, характерных  моделей поведения и личностных особенностей.

Ассессмент Центр требует больших временных и организационных затрат.  Оцениваемые должны принять участие в нескольких активностях. Обычно это:

  1. Групповая дискуссия – участникам предлагается тема для дискуссии, где нет однозначно правильного решения.
  2. Аналитический кейс – это описание ситуации со множеством вводных, которые нужно изучить и предложить своё решение.
  3. Ролевая игра – моделирует взаимодействие, которое может происходить в реальной работе сотрудника. Например, это может быть диалог с трудным подчиненным или встреча с конфликтным клиентом.
  4. Презентация – это выступление участника по заранее заданному вопросу, в ходе которой участники проявляют коммуникативные навыки, умение выступать перед аудиторией, умение вовлекать других в свои идеи.

В ходе того, как участники выполняют все задания, за ними ведет наблюдение несколько ассессеров —  специально обученных наблюдению экспертов.


Об авторе: admin4ik

Ваш комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock detector